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45个月没有核心业务北电通向绝境之路

发布时间:2020-02-12 22:01:44 阅读: 来源:浴室柜厂家

当迈克·扎菲罗夫斯基(Mike Zafirovski)接任北电网络(下称“北电”)首席执行官时,他回绝了一项可能改变公司的计划——他有理由因此一再感到后悔。

这个改变的机遇来自新泽西州Avaya的总部。Avaya出售商用电话系统(business telephone systems),与北电的企业网部门竞争——这点为扎菲罗夫斯基的前任所熟知。几年来,关于联手竞争对手创建一个电信帝国的讨论没有中断过,但直至2005年的夏天传闻才逐渐成真。

颇富戏剧性的一幕:爱立信CEO思文凯(Carl-HenricSvanberg,左)与北电CEO扎菲罗夫斯基(Mike Zafirovski)在一起。前者领导爱立信成为行业领袖,受人敬仰;而后者则与北电落幕紧密相连.

擦肩而过:北电40亿美元洽购Avaya

当时Avaya的首席执行官为唐·彼得森(Don Peterson),北电前高管。彼得森和他的高层管理人员花费了几个月时间,与他们在北电的同行比尔·欧伟博(Bill Owens)、皮特·库里(Peter Currie)研究联手事宜。直到2005年11月扎菲罗夫斯基介入前,欧伟博都是北电的首席执行官,库里是首席财政官。

最终,双方制定了以下战略:北电将支付40多亿美元收购Avaya,并将之与自己的企业网部门合并;在成功合并后,北电计划收购德国西门子的企业网部门(Siemens Enterprise)。结果将是形成一家年收入120亿美元的巨头,专营商用电话和数据网络。当股票市场保持健康时,北电将把该部分业务实体分拆出来上市。

这个三步走计划有可能通过股票收益为北电羸弱的资产负债表注入数十亿美元。当然,这其中存在着巨大风险。

即使自负的北电能答应Avaya和西门子企业网部门的价格要求,谈判也将非常复杂。企业合并很困难,而且,无法保证股票市场将保持足够强劲来支持新股发行。

库里将计划书交给扎菲罗夫斯基,他没有表态。库里随后向北电董事会的董事们提交了计划书。当他完成这些时,一名董事问扎菲罗夫斯基是否支持。

回答是“不”。

扎菲罗夫斯基稍后表示“有许多理由”不继续交易,而董事们愿意让新首席执行官按他的意愿工作。毕竟,他们经过广泛的搜索才选择了扎菲罗夫斯基,并寄望于他,甚至为此支付了1150万美元给他以前的雇主摩托罗拉。

理所当然,扎菲罗夫斯基不愿意启动这样一个由别人计划的大胆举动——新首席执行官们普遍喜欢发展他们自己的游戏规则,往往雇用新的团队来帮助他们,扎菲罗夫斯基亦不例外。但拖延被证明是代价高昂的。

扎菲罗夫斯基至少有两次机会,重新考虑这项由库里和欧伟博推动的交易。

到2007年春季,扎菲罗夫斯基才最终相信,北电应当收购Avaya。在那个时刻,他陷入与私募基金公司的投标战,私募基金准备为Avaya支付近80亿美元,扎菲罗夫斯基正确推论出价格过高,在最后一刻撤离了。

角色逆转:Avaya收购北电企业网

随后,当他拼命试图防止他的公司陷入破产保护时,角色逆转了。在收购北电企业网部门的谈判中,Avaya坚持要求更低的价格。2009年1月13日,北电的董事们决定不能再等待交易,公司进入了破产保护。8个月后,Avaya以不到10亿美元的低价赢得了北电企业网部门的拍卖。

扎菲罗夫斯基所拥有的时间,比他加入北电时所以为的要少。这位摩托罗拉和通用电气(GE)的前高管加入北电时,正值电信设备行业整合狂潮。

在扎菲罗夫斯基的最初两年首席执行官任期中,大部分北电的竞争者整合了力量。其主要竞争对手,新泽西州的朗讯与法国阿尔卡特合并、瑞典的爱立信收购了英国的马可尼、芬兰手机巨头诺基亚将其电信设备部门与德国西门子通讯公司合并成立了诺基亚西门子、私募基金抢购了Avaya。几乎在每一个案例中,北电都有机会成为合并的主角之一。

竞争跟在整合狂潮后。来自中国的新竞争对手,包括华为和中兴正以更低的价格出售优质的电信设备。为了竞争,西方供应商不得不投入超过自己收入的费用用于研发,他们需要分担者。

北电部门的主管自2001年就知道这些,当时他们首次向董事会建议与无线网络领域相关企业合并或合作。2005年,当时的首席执行官欧伟博就曾多次与华为谈判建立合作伙伴关系,但后来他为扎菲罗夫斯基让路。

总之,距离首次意识到缺乏足够规模的4年后,北电还没有解决这个问题。其年收入从科技繁荣时的300亿美元下滑到105亿。公司在研发上投入营收的18%,但无法保持技术领先地位。更糟的是,当扎菲罗夫斯基的研发主管约翰·罗伊斯(John Roese)发现,北电的工程师将大部分研发预算用于全世界网络上已安装产品的技术上,仅宝贵的一点点被指定用于下一代设备。

北电的研发实验室产生了全球首个全数字电话网络,并在在2000年争夺光纤通信主宰权的竞赛中胜出,但在市场崩盘后已沦落为平庸之才。那里有闪烁的光芒,但没有清晰的策略创造出可将北电拉出泥沼的畅销产品。

扎菲罗夫斯基将重心放在效率上。他最初聘用的乔尔·哈克尼(Joel Hackney)、丹尼斯·凯里(Dennis Carey)和乔·弗拉那根(Joe Flanagan)都是运营专家。他们都是他在通用电气的前同事。和扎菲罗夫斯基相似,没有人在电信设备行业有深刻背景。他们的想法是更好地运营北电,利用新增的利润投资新产品。

相反的是,这一设想结果成为了恶性循环。扎菲罗夫斯基每年在研发上投入数十亿美元,尽管他重新定向将大部分剩下的钱投在新项目如LTE上,但这需要数年才有新的销售额出现。与此同时,此前的营收保障CDMA业务也开始下滑。

Avaya和Nortel最终走到一起,不过是以Avaya主导的方式

谋求合资合并:与华为西门子等接触

扎菲罗夫斯基知道合并的重要性。他给首席战略官乔治·里德尔(George Riedel)的任务是研究能够实现两大目标的合并交易——增加特定业务的市场份额,以及改善北电的资产负债表。

这一最为广泛的谈判涉及对象包括西门子、H3C、Avaya和3Com。他的管理者们给他带来了潜在的交易对象——阿尔卡特、泰乐(Tellabs)、诺基亚、爱立信和其他的——但没有一个成功。

“他不愿意承诺重要协议。”与扎菲罗夫斯基密切合作的北电前高管表示。他们称,他对北电应当怎样也没有明确的想法。

这些指控激怒了扎菲罗夫斯基。“公司已经6年不正常。”他在8月时争辩,他的谈判能力受损于“北电无法确保在有发展前途的业务上进行足够投资”这一事实。

扎菲罗夫斯基指出,他花费了许多时间与西门子和华为的领导谈判,分别讨论合并和合资企业事宜。他总结称,2006年的北电没有强大到足以收购西门子企业网部门。

关于华为,扎菲罗夫斯基表示,早期针对某些产品的合资企业等于零:“华为没有与任何人成功成立合资企业。”

扎菲罗夫斯基最终选择集中资源在北电的光纤、运营商应用和企业网部门上。他将寻求合作伙伴、或出售北电的无线业务——他坚信这块业务创收潜力很小。扎菲罗夫斯基在2008年6月公开这一策略。

仅仅3个月后,当经济衰退影响了收入时他抛弃了这个计划。他宣布,北电将出售其年营收20亿美元的光网络部门。这只是权宜之计,董事会感到以合理的10多亿美元的价格,光网络部门可以很快被售出。他们假设,那将使北电在风雨中幸存。

当然他们错了。

由于经济危机的程度越来越明显,潜在购买者越来越保守。而北电想出售其核心在加拿大(渥太华和蒙特利尔)的光网络部门的事实,使说服政府救助变得更加困难。

当北电2009年1月申请破产保护时,许多人想知道它是否计划出售其全部资产,这种混乱是理所当然的。

从2008年春季开始,扎菲罗夫斯基开始卷入出售北电无线资产的谈判中。9月,北电将光网络业务摆上案头。这一年大部分时间里,公司发出企业网部门出售要约。然而北电几乎没有一块引起收购或合并兴趣的业务,直到整个公司陷入破产保护之时。

确实,扎菲罗夫斯基在任45个月的大部分时间中,公司没有核心业务。

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